Hablar de despido injustificado no es solo referirse a indemnizaciones o a procedimientos; también supone considerar a las personas, a los equipos y a decisiones empresariales que, en ocasiones, se adoptan con información incompleta, bajo presión de tiempo o con errores de forma. En la práctica forense surgen con frecuencia cartas de despido que parecen sólidas pero no resisten un contraste mínimo; desvinculaciones por "necesidades de la empresa" con causa económica real, aunque insuficientemente documentada; y situaciones en que el problema principal no es la causal, sino la forma en que se comunicó y ejecutó el término. Esta perspectiva permite prevenir juicios o, si son inevitables, gestionarlos con prudencia.
Desde una mirada técnica y equilibrada —considerando tanto la posición de empleadores como de personas trabajadoras— es posible identificar de manera temprana los puntos críticos de los casos y ordenarlos para alcanzar una salida jurídicamente correcta y razonable, evitando posiciones maximalistas.
El enfoque de esta guía es equilibrado: primero, definir qué es un despido injustificado y cómo se diferencia de otras figuras; segundo, revisar cómo se analiza una causal en tribunales; tercero, ordenar el procedimiento y los documentos relevantes; y, por último, proponer buenas prácticas para empleadores y trabajadores que reduzcan fricción, costos y tiempo. El hilo conductor es claro: resolver bien suele ser preferible a litigar en exceso.
Plazo para demandar: 60 días hábiles (máximo 90 si hay reclamo en la Inspección del Trabajo).
¿Qué es el despido injustificado y cómo se diferencia de improcedente o indebido?
En el lenguaje cotidiano solemos usar "despido injustificado" como paraguas, pero conviven tres rótulos que importan: injustificado, improcedente e indebido. No son simples sinónimos; describen por qué el término del contrato no se ajustó a derecho:
Injustificado: se invoca una causal, pero no se acreditan los hechos que la sostienen o la carta carece de la precisión mínima (hechos, fechas, circunstancias) para permitir defensa.
Improcedente: la causal invocada no corresponde a la situación real (por ejemplo, se usa "necesidades de la empresa" sin soporte organizacional suficiente, o se aplica una causal disciplinaria cuando lo razonable era una medida menos intensa).
Indebido: el despido vulnera reglas básicas del procedimiento (p. ej., ausencia total de carta en casos que la exigen, o ejecución del término desconociendo formalidades esenciales).
En todos los escenarios el punto de partida es el mismo: la carta de despido. Es el documento que fija la cancha: qué causal se invocó, qué hechos la respaldan y desde cuándo opera. Si la carta está bien hecha, ordena el caso; si está mal hecha, dificulta o incluso inhabilita la defensa. No es casualidad que muchos litigios se definan leyendo la carta con lupa y contrastándola con documentos, testigos y registros internos (correos, evaluaciones, reportes, control de asistencia).
Hay otro concepto que suele aparecer y conviene separar: despido nulo (cuando existen cotizaciones impagas al mes anterior al despido). No es sinónimo de injustificado. El primero mira la situación previsional; el segundo, la causal y su fundamento. Pueden coexistir, pero exigen estrategias distintas.
Causales y evaluación en tribunales: forma, fondo y proporcionalidad
En Chile las causales de término se agrupan —simplificando— en tres grandes bloques: las "neutras" (mutuo acuerdo, vencimiento de plazo, conclusión del trabajo), las disciplinarias (conductas graves del trabajador) y las organizacionales (necesidades de la empresa o similares), según establece el Código del Trabajo de Chile. En la práctica, la discusión sobre injustificado/improcedente/indebido se concentra en las disciplinarias y en las organizacionales.
¿Cómo se evalúan?
Forma: la carta debe describir hechos concretos y datados. Un enunciado genérico ("incumplió sus funciones") no basta. Mientras más difusa la carta, más costará defenderla.
Fondo: hay que probar los hechos: documentos, auditorías, registros de desempeño, testigos directos (no de oídas), políticas internas difundidas y aceptadas.
Proporcionalidad: incluso si hubo un hecho, se evalúa si el despido era la medida adecuada o si debió optarse por una sanción menor (amonestación, suspensión, plan de mejora). En "necesidades de la empresa", se mira si la reestructuración fue real, si existieron criterios objetivos y si se compararon alternativas (reubicación, reconversión).
La experiencia judicial muestra que, en causales disciplinarias como "incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato", la noción de gravedad es determinante. Existen situaciones con faltas que no alcanzan dicho umbral (p. ej., tardanzas aisladas, errores operativos sin dolo o políticas internas mal comunicadas) y, a la inversa, hechos graves que se debilitan por una carta deficiente o por ausencia de respaldo probatorio. En causales organizacionales, una reestructuración documentada, con criterios de selección explícitos y alternativas razonables, modifica sustancialmente el análisis.
También importa la coherencia: si la versión del empleador o del trabajador cambia en el tiempo (Inspección del Trabajo, escritos judiciales, declaraciones de testigos), pierde fuerza. Por eso, desde ambos lados, conviene definir temprano qué se va a decir y qué se va a probar.
Procedimiento y tiempos: qué hacer desde el primer día (sin perder plazos)
Los conflictos por despido tienen plazos breves, por lo que el "día uno" resulta determinante. Se recomienda —para trabajadores y para empresas— activar un protocolo simple:
Para la persona trabajadora
Leer la carta con calma y guardarla junto a contrato, anexos y últimas liquidaciones.
Pedir certificados de cotizaciones previsionales y de salud al mes anterior al término (puedes consultarlos en línea en Dirección del Trabajo).
Hacer un inventario de pruebas: correos, evaluaciones, comunicaciones corporativas (si procede), reportes y testigos.
Decidir si habrá reclamo administrativo en la Inspección del Trabajo como instancia de diálogo y registro; es útil para suspender plazos y para que exista un acta con versiones.
Solicitar asesoría antes de firmar el finiquito (más abajo explico por qué) y documentar cualquier presión indebida.
Para la empresa
Revisar la carta antes de enviarla: hechos, fechas, vínculo con funciones y evidencia.
Verificar cotizaciones pagadas y contar con respaldo de pago e información.
Resguardar documentación interna: evaluaciones, comunicaciones, políticas, actas.
Definir un vocero para la Inspección del Trabajo y mantener coherencia discursiva.
Gestionar el finiquito como un acto serio: ofrecer información, permitir revisión y evitar cualquier coacción.
En ambos casos la clave es ordenar el caso antes de decidir si negociar, reclamar administrativamente o judicializar. Cuando las cosas se hacen al revés —primero se reacciona, luego se ordena— se multiplican los errores. El objetivo es reducir incertidumbre, no inflarla. Si el caso se judicializa, todo lo que hiciste el primer día (o dejaste de hacer) se verá reflejado en la audiencia preparatoria y en la producción de prueba del juicio.
Indemnizaciones, pagos y vías de solución: foco en proporcionalidad y cierre sano
Si el despido se declara injustificado, improcedente o indebido, ¿qué se paga? La respuesta tiene una base legal clara, pero admite matices según el caso:
Indemnización por años de servicio: un mes por año trabajado, con tope de 11 años.
Recargo legal: 30% (despido injustificado), 50% (despido improcedente) o 80% (despido indebido) sobre la indemnización por años.
Indemnización sustitutiva del aviso previo: un mes de remuneración si no se dio el aviso con 30 días de anticipación.
Cotizaciones previsionales adeudadas: si existen, deben pagarse con reajustes e intereses.
Feriado proporcional y otras prestaciones pendientes: vacaciones no gozadas, gratificaciones, etc.
Pero estos montos no son automáticos ni absolutos. En la práctica, hay tres vías de solución que modulan lo que efectivamente se paga:
Negociación directa: acuerdo entre partes, con o sin abogados, donde se busca un punto medio entre lo que pide el trabajador và lo que ofrece la empresa.
Conciliación administrativa: en la Inspección del Trabajo, con un funcionario que facilita el diálogo y registra los acuerdos.
Conciliación judicial: en la audiencia preparatoria del juicio laboral, donde el juez propone bases de acuerdo.
Sentencia: si no hay acuerdo, el juez decide tras valorar la prueba.
La proporcionalidad es clave. Ni la persona trabajadora debiese aspirar al 100% de lo teóricamente posible —pues desconoce el riesgo procesal y los costos de litigar—, ni la empresa ofrecer el mínimo legal —por el impacto reputacional y los costos de defensa—. Un acuerdo adecuado reconoce la incertidumbre del caso y la valora razonablemente.
Hay otro factor que suele pasarse por alto: el tiempo. Un juicio laboral puede durar entre 6 y 18 meses, dependiendo del tribunal y de los recursos que se interpongan. Durante ese período, ambas partes viven con incertidumbre, gastan en abogados y desvían atención de sus prioridades (buscar otro trabajo, gestionar el reemplazo). Por eso, un acuerdo temprano suele ser más eficiente que una victoria tardía.
Recomendación: antes de rechazar una oferta o una contraofertas, calcular el valor presente neto considerando tiempo, costos legales e incertidumbre.
Carta de despido, finiquito y "reserva de derechos": el triángulo que define el partido
Tres documentos definen gran parte del partido en un caso de despido:
La carta de despido: comunica la causal y los hechos que la fundamentan. Es el documento que fija el marco del debate.
El finiquito: instrumento que da cuenta del término y de los pagos realizados. Si está firmado ante notario, ministro de fe o funcionario autorizado, tiene poder liberatorio.
La "reserva de derechos": declaración que hace el trabajador al firmar el finiquito, indicando que no renuncia a reclamar por conceptos específicos (típicamente, la causal de despido).
La carta ya la revisamos. Sobre el finiquito y la reserva, algunos puntos prácticos:
El finiquito debe ser específico: indicar qué se está pagando y por qué concepto. Un finiquito genérico es más vulnerable.
La reserva debe ser clara y precisa: no basta con escribir "reservo derechos"; hay que indicar sobre qué ("reservo derecho a reclamar por despido injustificado").
El finiquito puede firmarse con reserva parcial: aceptando algunos pagos y conceptos, pero objetando otros.
Un error común es pensar que la reserva de derechos anula todo el finiquito. No es así: solo preserva el derecho to reclamar por lo específicamente reservado.
Otro error es creer que sin reserva no hay caso. Tampoco es exacto: hay situaciones donde el finiquito puede impugnarse (vicios del consentimiento, presión indebida, error en los montos).
En la práctica se observan finiquitos firmados bajo presión (p. ej., condicionando el pago inmediato), con errores de cálculo o con cláusulas abusivas, así como reservas mal formuladas que no protegen adecuadamente. Por ello, antes de firmar, resulta aconsejable revisar con calma y, de ser posible, con asesoría.
Estrategia, prueba y negociación: decidir sin "adivinar" el juicio
Un caso de despido no se gana solo con razón; se gana con prueba. Y la prueba no se improvisa; se construye desde el primer día. Algunos consejos prácticos:
Para la persona trabajadora
Documentar todo: guardar correos, mensajes, evaluaciones, testigos de la situación.
Ser preciso en el relato: fechas, personas presentes, palabras exactas usadas.
No "contaminar" testigos: no inducir versiones ni coordinar testimonios (los jueces detectan testimonios "ensayados").
Evaluar objetivamente la prueba: ¿realmente tengo cómo demostrar lo que alego?
Para la empresa
Documentar procesos: evaluaciones periódicas, actas de reuniones, comunicaciones formales.
Mantener trazabilidad: registrar incidentes, advertencias, medidas correctivas previas.
Cuidar la coherencia: que la causal invocada sea consistente con la evidencia y con el historial.
Evaluar objetivamente la prueba: ¿realmente podemos acreditar la causal?
En ambos casos, la clave no es "adivinar" el resultado del juicio, sino evaluarlo técnicamente. La toma de decisiones debe basarse en información precisa y criterios objetivos.
Y aquí entra la negociación. Negociar no es rendirse; es reconocer la incertidumbre y gestionarla. Una negociación efectiva:
Se basa en intereses, no en posiciones: ¿qué necesita realmente cada parte?
Considera alternativas: ¿qué pasa si no hay acuerdo? ¿Cuál es el "plan B"?
Busca criterios objetivos: jurisprudencia similar, montos comparables, estándares del mercado.
Separa personas de problemas: el conflicto no es personal; es una situación a resolver.
Los mejores acuerdos no necesariamente maximizan ganancias de corto plazo; priorizan cerrar el proceso y permitir que las partes continúen. Para trabajadores y empresas, el tiempo, la energía y la tranquilidad tienen un valor propio.
Buenas prácticas para empleadores
Si eres empleador o responsable de recursos humanos, algunas prácticas que reducen riesgos:
Antes del despido:
Documentar desempeño: evaluaciones periódicas, retroalimentación formal, planes de mejora.
Establecer políticas claras: reglamento interno actualizado, protocolos conocidos, canales de comunicación.
Graduar sanciones: no saltar directamente al despido sin medidas previas proporcionales.
Durante el despido:
Preparar la carta con asesoría: hechos concretos, fechas precisas, vínculo con funciones.
Comunicar con respeto: explicar la decisión en privado, sin humillaciones ni escenas.
Verificar cotizaciones: asegurar que están al día para evitar nulidad del despido.
Después del despido:
Preparar finiquito completo: desglose claro de conceptos y montos.
Facilitar transición: certificados, referencias (si corresponde), devolución de documentos.
Evaluar conciliación temprana: si hay reclamo, considerar acuerdo razonable antes de judicializar.
Estas prácticas no solo reducen riesgos legales; también protegen el clima laboral (los demás trabajadores observan cómo se maneja la salida) y la reputación de la empresa.
Buenas prácticas para personas trabajadoras
If eres trabajador y enfrentas un despido, algunas recomendaciones:
Al recibir la carta:
Leer con calma: entender la causal invocada y los hechos descritos.
No firmar bajo presión: tienes derecho a llevarte una copia y revisarla.
Documentar la entrega: fecha, hora, quién la entregó, testigos presentes.
Antes de decidir qué hacer:
Reunir documentación: contrato, anexos, liquidaciones, correos relevantes.
Verificar cotizaciones: solicitar certificados de AFP y salud.
Buscar asesoría: antes de firmar finiquito o presentar reclamos.
Si decides reclamar:
Definir objetivo: ¿qué buscas? ¿Indemnización mayor? ¿Reconocimiento de derechos?
Evaluar vías: administrativa (Inspección del Trabajo) o judicial (demanda).
Considerar costos y tiempos: un juicio implica espera, gastos y desgaste emocional.
El despido es un momento difícil, pero también una oportunidad para cerrar un ciclo y abrir otro. La forma en que manejes este proceso influirá en tu bienestar, en tus finanzas y en tu próxima etapa profesional.
Cierre
El despido injustificado no es solo un concepto legal; también impacta a personas, equipos y organizaciones. Un enfoque técnico y práctico consiste en entender el caso, evaluar opciones y buscar la solución más eficiente, evitando la confrontación innecesaria.
Ante un despido —para empleadores o para personas trabajadoras— conviene abordarlo como un proceso que requiere orden, información y criterio. Las decisiones de los primeros días marcan el desarrollo posterior. Un buen cierre no siempre maximiza ganancias de corto plazo; más bien permite avanzar con tranquilidad.
¿Necesita orientación específica sobre un caso? Complete el formulario de contacto para una evaluación inicial sin costo. El equipo entrega una mirada equilibrada y honesta, evitando expectativas poco realistas y conflictos innecesarios.